Cuando se habla de romper el techo de cristal por parte de las mujeres y que puedan ejercer en igualdad de condiciones con los hombres posiciones de liderazgo, no es un eufemismo sino una imperiosa necesidad si queremos que sociedades modernas como la española avancen en todos los órdenes. La mujer ha venido contribuyendo de manera decidida y efectiva tanto en organizaciones como en la política, pero aún existen trabas culturales y a veces las propias limitaciones que por circunstancias naturales como la maternidad, provocan interrupciones en el desarrollo de la carrera profesional.
Considerar que la carrera hacia la cima, tanto en organizaciones privadas como en la política, ya es una cuestión superada de parte de las mujeres, sería una afirmación temeraria, sea por desconocimiento o porque no se quiere asumir la realidad.
Ellas tienden a enfrentarse a más obstáculos mientras luchan por ascender en su particular escalera de la vida. Lo que parecía hasta ayer un cambio genuino en la cultura occidental que por fin había aceptado la plena integración de la mujer en las esferas de decisión, deberíamos ponerlo en contexto, porque hay muchas aristas aún por limar. En otros términos: el camino para coronar la cima del éxito de cualquier mujer no ha sido establecido y depende del esfuerzo individual de cada una de ellas, así como también de cuánto sea lo que las diferentes sociedades avancen en este proceso imparable de la mujer en el liderazgo actual.
Ya en 2002 Ruderman y Ohlott investigaron los desafíos únicos que enfrentan las mujeres a medida que se desarrollan como directivas y líderes. Después de realizar 61 entrevistas y efectuar 276 encuestas, fueron capaces de aislar cinco denominadores comunes que caracterizaban en dicho momento y en opinión de los investigadores, los desafíos que enfrentan las mujeres directivas. Los comentamos a continuación, dándole réplica como es habitual en nuestro estilo.
1º) El ser auténticas como primera necesidad de las mujeres.
Según las observaciones de los investigadores, las mujeres luchaban por ser capaces de sentirse como ellas mismas, de manera natural, sea en roles de liderazgo o en cualquier otra función directiva –por ejemplo, un mando intermedio- en las que pudieran sentirse como si tuvieran que actuar en contra de valores profundamente arraigados.
Digamos que el término establishment ha asumido siempre un carácter masculino. La historia así lo demuestra. ¿Y por qué? Porque las mujeres tienden a valorar más la empatía que los hombres, lo que puede estar en conflicto directo con una cultura altamente competitiva. Y el máximo nivel competitivo en todos los ámbitos de una sociedad lo han impuesto siempre los hombres. Esto lleva a una paradoja: para tener éxito independientemente de la cultura corporativa de la organización, las mujeres pueden tener que actuar en contra de sus propios valores profundamente inhibidos, porque ellas mismas así lo hacen para no generar más obstáculos.
Es evidente que a los hombres les resulta más fácil encaminar su futuro y lograr éxitos más que las mujeres, porque pueden triunfar simplemente por ser ellos mismos, porque coinciden con el valor y concepto que se le atribuye por parte de las personas (en una organización) o de los ciudadanos (en un país) al liderazgo. Por tanto, el esfuerzo que hacen las mujeres es doble: se enfrentan a una mayor complejidad porque inicialmente no parecen tan líderes como los demás, al mismo tiempo que pueden tener valores y actitudes algo diferentes a la mayoría de sus colegas masculinos.
2º) Integridad.
La investigación de Ruderman y Ohlott también sugería que lograr un balance entre vida laboral y familiar, en principio en el mundo de los negocios hace que equilibrar tanto el trabajo como los roles no laborales sea difícil, especialmente para las mujeres que tienden a llevar el peso de más responsabilidades de cuidado familiares. No hay duda que esto genera más un problema para las mujeres que para los hombres, siendo un porcentaje muy bajo los que llegan a un nivel de paridad en la colaboración de las tareas del hogar entre mujeres y hombres.
Lo que nos lleva a advertir, que el desarrollo del liderazgo de la mujer no puede sustraerse a este contexto en el que la mayoría sufre estos desequilibrios que están atentando contra sus desarrollos profesionales en cualquier organización.
3º) Transparencia y claridad
Las mujeres son no sólo más claras y directas en la comunicación con sus compañeros de trabajo y especialmente con sus subordinados, sino que también demuestran una mayor capacidad de comprensión, o sea, entender a las demás personas.
Si bien la obtención de un feed-back es necesario para cualquier persona que trabaje en una organización, se hace más complicado para una mujer en un puesto de responsabilidad, cuando existen aún bastante arraigados en las pautas culturales de la sociedad, ciertos estereotipos y expectativas de roles que a menudo enfrentan hombres y mujeres en las organizaciones.
En los últimos años, cada vez que nos referíamos a la necesidad de la existencia de las cuotas para que se pudiera avanzar en la integración de la mujer en puestos de responsabilidad, observábamos que a menudo las mujeres se sienten sujetas a diferentes estándares de desempeño, en términos promedio más alto que el de los hombres. ¿Por qué? ¿Por la inseguridad de ellas desde el punto de vista técnico o de liderazgo? ¡De ninguna manera!
Lo que sucede es que la prevalencia de un tópico al respecto del esfuerzo que una mujer tiene que hacer para llegar a ostentar un puesto de responsabilidad es un dato objetivo. Pero lo que más sostiene esta realidad, es la propia psicología de la mujer que ha tenido que romper contra las inhibiciones sólo generadas en su consciencia, como que se sintiese culpable de ocupar un puesto que tradicionalmente ocuparon los hombres. Esto ha ido cambiando y gracias a muchas mujeres líderes que lo han dejado muy claro, no hay culpa posible que pueda esgrimirse ni debería sentirse remordimiento alguno, por ser capaces de ejercer la misma responsabilidad que los hombres y en las mismas condiciones económicas.
Un tópico habitual en las investigaciones a las que hemos tenido acceso, es que existe cierta forma de penalización llegando a veces a la descalificación personal, sobre mujeres que cuando son evaluadas en su desempeño, no realizan esfuerzos extras como quedarse fuera de hora para ayudar a un compañero, porque justamente existen aún esas consideraciones absolutamente parciales de que deben demostrar su empatía y cercanía más allá de sus colegas hombres.
La reacción hacia las mujeres en puestos de dirección es algo frecuente que esperamos pueda romperse con este tópico en breve. Hablamos de una respuesta negativa hacia determinadas directrices que toma la mujer con responsabilidades de mando, porque se considera que su comportamiento asertivo es contrario a sus roles sociales como mujeres en la sociedad, en la que se supone que cuidad y ayudan a los demás, especialmente a la familia. Por tanto, las mujeres no sólo tienen problemas para determinar lo que se espera de ellas en sus roles, sino que también tienen dificultad para determinar qué feed-back que van a recibir es correcto o cual está sesgado y lejos de la realidad.
4º) Proximidad y escucha activa
Qué casualidad que todas las investigaciones a las que hemos tenido acceso últimamente, que corresponden a un período que arranca con el siglo XXI, se llega a la conclusión que las mujeres necesitan tener una mejor conexión y proximidad con las personas de su entorno (compañeros de equipo y/o departamento) o con sus subordinados, en el caso de puesto de dirección.
La necesidad de esta relación cercana con los demás forma parte de su naturaleza, aunque es algo que con frecuencia las propias mujeres denuncian que es imposible que se produzca en base a la forma en que se trabaja, cuando no también es la propia estructura organizacional la que lo impide o en el mejor de los casos, lo dificulta.
Las mujeres en casi todos los estudios terminan afirmando que es muy complicado llegar a consolidar relaciones estrechas en el trabajo, por un lado, porque la celeridad del ritmo al que se tiene que responder hoy día en cuanto a tareas y responsabilidades dificultan cualquier acercamiento; la naturaleza competitiva de las organizaciones es el otro factor que traba el desarrollo de relaciones estrechas en el trabajo. Y no debe olvidarse que el sentido de proximidad y conexión con el resto de personas, incluso cuando son subordinados, es la condición natural de la mujer y es además su característica de buena organizadora que le granjea un lugar destacado en el liderazgo actual.
El propio desarrollo y crecimiento de la mujer en una organización, en cuanto a psicología individual se refiere, está más próximo a esa necesidad de sentirse parte de una comunidad de intereses (equipo, departamento, etc.) que los hombres, lo que le convierte en un elemento que las mujeres cuidan para llevar a cabo su crecimiento personal.
5º) Mediación
Se refiere a los comportamientos como la asertividad y el poder que se ejerce sobre los demás, elementos típicamente asociados con el liderazgo. Sin embargo, también suelen asociarse con la capacidad de dirigir de los hombres.
Se dan situaciones en las que se producen reacciones negativas hacia las mujeres que participan en comportamientos de este tipo, porque no es por ellas mismas en su capacidad mediadora y de ejercer su liderazgo, sino como reacción cultural a algo a lo que muchos aún no se acostumbran. Esto nos lleva a que las mujeres tienen que cumplir un rol nada sencillo, que es reconsiderar la forma en que van a involucrarse en comportamientos de mediación y ejercicio de un liderazgo efectivo, frente a las posibles reacciones negativas de algunas personas que les obligan a subir a las mujeres el listón de la eficacia personal a límites que no serían necesarios si fuesen hombres. Y esto es injusto por dónde se lo mire.
Mujeres líderes que son ejemplo
Sheryl Sandberg, que es la COO (Chief operating officer) (directora operativa) de Facebook, revolucionó el mundo profesional de la mujer al escribir en 2013 “Lean In: Women, Work and the Will to Lead” (Apoyarse en: las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar), en el que reactivó la conversación sobre las mujeres en el lugar de trabajo, alentando a las mujeres a sentarse a la mesa, buscar retos, asumir riesgos y perseguir sus metas con gusto. Habla de lo que las mujeres no pueden hacer y lo que pueden, describiendo pasos específicos que pueden tomar para combinar el logro profesional con el cumplimiento personal, demostrando cómo los hombres pueden beneficiarse apoyando a las mujeres tanto en el lugar de trabajo como en casa.
Ella sostiene aún hoy que todavía existen barreras externas para que las mujeres alcancen posiciones de autoridad e influencia. Sin embargo, las mujeres deben enfrentarse al desafío y abordar lo que algunos denominan las “barreras internas”. Porque a pesar de que son muchísimas las mujeres que tienen las capacidades y habilidades para liderar, son hoy por hoy los hombres en franca mayoría los que dirigen el mundo.
A pesar de todas las dificultades con las que se encuentran, que con frecuencia limitan sus opciones, siguen luchando contra normas sociales que desalientan a las mujeres a ocupar posiciones de liderazgo, cuando no es la falta de estructuras organizativas de apoyo, lo que hace que los desafíos siguen manteniendo a las mujeres potencialmente en posiciones de autoridad en naciones y organizaciones, venciendo a veces y renunciando a hacerlo en gran cantidad de ocasiones.
De las 126 mujeres que han servido como presidentas o primeras ministro de un país, 30 han llegado al poder en los últimos cuatro años de esta década. En este momento, las mujeres ocupan actualmente el 4,6% de los puestos de CEO en las empresas del Standard & Poor 500 de los Estados Unidos, lo que equivale a un total de 23 mujeres. No cabe duda que se sigue progresando, aunque a un ritmo muy lento.
Mujeres y liderazgo global
Para ser una líder global, una mujer debe influir en las actitudes y comportamientos de sus seguidores en un contexto a escala planetaria, lo que le exige tener una visión y objetivos que comparta con ellos, que les enseñe y forme por qué hay que implementar determinadas acciones, utilizando competencias y entrenamiento que le acreditan como una profesional con una perspectiva y mentalidad flexible, integral e intercultural.
La adaptabilidad, competencias emocionales e inteligencia social serán sus armas para que su liderazgo sea efectivo y respetado.
Para comprender los roles de las mujeres como líderes globales, es importante entender los enfoques que las mujeres utilizan para liderar eficazmente, por ejemplo cómo utilizar inteligencias múltiples o métodos de resolución de problemas complejos.
Artículo realizado por: José Luis Zunni, director de Investigación de MADRID WOMAN’S WEEK y vicepresidente de Foro ECOFIN, y Carmen Mª García, presidenta de FUNDACIÓN WOMAN’S WEEK.
