La doctrina durante décadas ha señalado algunas características o hábitos recurrentes importantes de las personas altamente influyentes, parámetros que son perfectamente válidos en el presente. Lo que nunca hay que olvidar es que en las relaciones interpersonales, justamente no se trata de personas y cosas, sino de una comunicación entre individuos en los que prevalecen las emociones y no la estructura lógica de los pensamientos.
De ahí, que cuando en un ambiente de trabajo aflora la crítica, instrumento necesario cuando es positiva y tiene por finalidad corregir algunos métodos o procesos que se están haciendo mal, o simplemente resaltar las acciones que el líder cree que se están haciendo bien y le interesa destacarlo como factor de motivación del personal, no afecta negativamente el ámbito emocional, por el contrario lo estimula haciendo sentir a la persona satisfecha y reconocida.
El inconveniente se produce cuando la crítica puede hacerla cualquier persona, aunque no tenga ni los fundamentos ni el conocimiento de lo que está diciendo, menos aún consciencia sobre el daño que puede derivarse de ella.
Por ejemplo, en el plano familiar, en lugar de hacer una crítica dura y a veces injusta, sobre determinadas conductas de los hijos, un padre o una madre debe antes que nada tratar de entenderlos. ¿Por qué es lo que dicen o hacen? ¿Cuál es el propósito de tal pensamiento o acción? Si esto lo traducimos al ámbito laboral, al líder le resulta mucho más rentable generar las simpatías y buen clima para que las críticas afloren, pero de otra manera. Y en este punto, el liderazgo de la mujer tiene mucho que decir, por su empatía, sensibilidad, realismo y flexibilidad.
Las personas en las organizaciones quieren sentirse que valen, que están aportando un valor añadido, pero también esperan un reconocimiento de parte de la dirección. Porque la naturaleza humana nos impulsa a ese deseo de triunfar y tener éxito en lo que hagamos, pero empujado también por otro no menos importante de que las personas de su entorno más próximo, por ejemplo en su departamento y/o equipo de trabajo, le aprecien y valoren. Que sea un sentimiento de grupo, aunque como es lógico, sea más fuerte en algunos compañeros que en otros, porque se haya producido una relación más próxima y empática.
Y algo que tiene muy en cuenta la psicología organizacional, es la forma en que adquirimos nuestros sentimientos de importancia, porque es un factor significativo, en el que los líderes efectivos deben prestar atención. También en esta carrera la mujer ha venido ganando posiciones, justamente porque tiene una ventaja fundamental sobre el hombre: además de esa sensibilidad y capacidad de ponerse en el lugar del otro, tiene un irrefrenable sentido de justicia. Es evidente, que este elemento sobre qué es justo y por qué, se convierte en pieza determinante en las relaciones líder-personas y a su vez fomenta un contagio en las conductas de los miembros de los equipos que se quieren ver reflejados, de alguna manera, en las formas de dirigir de su líder.
Pero esto no invalida que la crítica se haga, al contrario, las mujeres que ejercen en puestos de alta responsabilidad y con mucho personal a cargo, fomentan el feed-back de las personas de cualquier nivel al que pertenezcan en la organización. Porque saben que sin el proceso de retroalimentación que se inicia con una revisión crítica de lo que ha sucedido o se está haciendo, no puede finalmente alcanzarse el nivel de productividad que la dirección busca. Porque a las personas y equipos cuando logran altas cotas de rendimiento, no se debe a la aprobación sin más, sino que están condicionadas por un espíritu crítico.
Todas las acciones que emprendemos en nuestra vida, dependen no sólo por las circunstancias en las que actuamos, sino por el deseo profundo de lo que queremos hacer. Por ello, cuando la crítica la hace un líder que cumpliendo con su rol está observando necesarios ajustes, por ejemplo, a los procedimientos que se aplican en determinado departamento a fin de ser más eficientes, es de manual que en su decisión prevalezca el aspecto técnico por sobre el emocional, aunque en los últimos años este desfase en el liderazgo del hombre se ha ido corrigiendo. ¿Por qué? Porque se ha dado cuenta que cuánto más se aproxime al estilo de liderazgo de la mujer, mejor le irá.
Esto se debe a que las mujeres son muy eficaces en la corrección de esas cuestiones técnicas, pero además cuentan con la ventaja de un agudo sentido de la percepción de lo que está pasando por la cabeza de personas y equipos, o sea, cuál es el clima y predisposición del personal en ese momento y en las circunstancias particulares en las que se produce. Pero también existe otro atributo que contagia a cualquier persona: la capacidad de persuasión que está directamente vinculada a su capacidad de influencia en ese grupo humano, porque genera confianza y credibilidad.
Cuando en una reunión formal, por ejemplo, interdepartamental, el líder pide opinión a sus mandos intermedios sobre determinado reto que tienen por delante, la única manera de influenciar positivamente a sus equipos es mostrar confianza en que todos los miembros y sus jefes serán capaces de conseguirlo. En la relación de corta distancia, el liderazgo de la mujer parte con ventaja respecto del hombre, porque si bien las capacidades son similares de influencia en las personas y equipos, la mujer tiene más facilidad debido a su intuición y percepción, de hablar con las personas de lo que quieren y les interesa. Especialmente de lo que les preocupa y pueden estar afectándoles emocionalmente, es el caso de cuando se está afrontando una crisis. Saben mostrarles el camino de cómo conseguirlo de manera sencilla.
Las personas más influyentes son aquellas que pueden encontrar una manera de relacionar sus propias metas con la perspectiva de otra persona, o sea sus objetivos personales, inspirando a otros a actuar de la misma forma porque saben que están defendiendo sus propios intereses, no sólo los de la organización.
El liderazgo de la mujer gracias a su capacidad empática y percepción muy ajustada a la realidad, ha facilitado, por ejemplo, que personas de equipos que no estaban queriendo asumir responsabilidades nuevas porque estaban temerosos de su capacidad, influyeran en ellos para hacerles comprender que sí podían llevar a cabo esas tareas con eficacia.
Estas situaciones no son infrecuentes que se produzcan, porque las personas en cualquier ámbito de la vida pueden tener cierta tendencia a rehuir de las responsabilidades. La que se da con más frecuencia de estas huidas es en personas adolescentes y muy jóvenes, aunque no es para nada inusual tampoco en los ámbitos organizacionales con personas adultas que teóricamente están en posición de ventaja para asumir determinada responsabilidad pero que no quieren hacerlo. La psicología llama a estos cambios generacionales “mecanismos de escape”, o sea, formas creativas para evitar la madurez y el crecimiento.
En la adolescencia es claro que se trata de un problema de madurez, pero no es tampoco excepcional que aparezca en personas adultas que simplemente un tienen miedo a la responsabilidad. La psicología social también nos enseña que estas conductas suelen ser impulsadas por la incapacidad de confrontar la realidad o distanciarse de los vínculos de dependencia, por ejemplo, que le puede crear un grupo de personas con las que trabaja hace años y ahora tiene que pasar a otro departamento y con mayor responsabilidad a su cargo.
El liderazgo de la mujer siempre se ha opuesto a quedarse en la zona de confort. Las mujeres no son amigas de la comodidad por su propia naturaleza. Es evidente que a toda persona hombre o mujer, le guste la comodidad, pero la forma de alcanzarla es diferente. El espíritu de sacrificio, quizás labrado de manera injusta por tener que demostrar una y otra vez que tiene las mismas capacidades que cualquier hombre con el mismo background para un puesto de responsabilidad, le han hecho desconfiada y no muy proclive a quedarse en esos sitios en cuales cualquier persona se siente cómoda.
En definitiva, la capacidad de influencia del liderazgo de la mujer, se debe a que con más o menos carisma, sus condiciones naturales le permiten transmitir todo tipo de contenido emocional, y lo más importante, hacer que le escuchen.
Siempre se ha sostenido que la mujer es más vulnerable que el hombre en muchos aspectos. Pero no aciertan quiénes no revisan el glosario de vulnerabilidades al que tanto líderes hombres y mujeres se enfrentan hoy día. La batalla está igualada en el plano técnico y el fiel de la balanza inclinado hacia una importante ventaja de la mujer en el plano emoción.
Concluyendo: El Liderazgo sigue siendo cuestión de personas, con sus habilidades, capacidades. Las personas son las que lideran y son lideradas. Mas allá de cuestiones de género. Lideremos pues gestionando talentos, gestionando emociones, habilidades y capacidades para conseguir objetivos y resultados.
Artículo realizado por: José Luis Zunni, director de Investigación de Madrid Woman’s Week y director de Ecofin.es, y Carmen Mª García, presidenta de FUNDACIÓN WOMAN’S WEEK.
